战略是一连串的安排。（1）当企业战略目标（如差异化/低成本/细分市场等）明确后，获客方式/流程体系/组织结构选择也会锚定以匹配战略导向。（2）成功的商业机构实践匹配了战略导向。如美国西南航空公司采取低成本策略，在维持机票低价同时开立二三线城市点对点航班，航班密集且与大型航空公司错开，减少不必要服务消费；如先锋基金推动标准化产品体系，力推低成本指数基金，销售渠道线上化，投资咨询服务外包化，鼓励客户配置而非短期交易。

 

组织结构选择是匹配战略的关键一环。（1）层级制和小组制是组织架构的两个极端，前者有利于稳定，后者有利于应变。层级制减少了代理问题，实现了决策集权，但信息传递成本高；小组制实现了高度应变和自我适应，较松散的结构可根据外部需求快速改变，需要总部充分授权并减少代理成本。（2）从军事组织实践看，层级制是最常见组织形态，部队中有最繁琐的职级序列。如拿破仑引进师团制，将不同军种，如步兵/骑兵/炮兵混编成一个部队，形成规模化和多元化作战序列统一运营，设置独立指挥部门来增强领导力。但同时，我军在解放战争和抗美援朝战争中，通过创造性的使用“三三制”化整为零，实现了轻步兵时代的巅峰，出现了千万个“李延年”式的战斗小组。

 

数据化转型改变传统商业银行组织模式，从集权到扁平，从层级到小组。（1）数字化时代，获客渠道更垂直，产品形态更多变，传统商业银行层级组织（如总-分-支-网点形态）难以匹配模式要求。（2）从互联网机构和金融机构数字化转型实践看，相关机构均进行了有效授权和小组制运作。如谷歌/脸书通过关键人物实现小团队运作，华泰证券在组织投行业务时，根据“区域-行业-产品”打造临时小组，中金财富管理子公司采用"部落制"，成立30多个小组解决客群发展、提供产品与解决方案等问题。（3）应对数字化浪潮，商业银行一方面“聚是一团火”，升级传统中后台运营部门，从过去保障业务正常开展转向为前端提供有效转化与拓展服务；另一方面“散是满天星”，推动前台组织扁平化，在保证独立性、充分授权前提下打造敏捷小组等组织，以高效协同方式适应多变、弹性的任务需求。

组织形态、敏捷小组

 

正文：

 

十一期间有部网红剧叫《功勋》，这是一部由若干单元剧组成的献礼剧，在《能文能武李延年》章节中塑造了我军优秀政治工作干部李延年的形象。“能文能武”体现在既能做好政治工作，又能做精战斗规划。我军打胜仗不是很多人想象的扔扔手榴弹、吹吹冲锋号那样简单。仅凭匹夫之勇和一腔热血地猛打猛冲，也许可以谱写出悲壮惨烈的绝唱，但无法确保以弱胜强的结局。从这部剧中，不要小看当年我军打仗的技术含量、智力因素，特别是基层团队的战术先进性、实用性、灵活性及有效性。大家看电视剧可以知道李延年是怎么分兵派将、配置资源、布置防线，真正打起来，又是怎么根据具体的战场形势变化，调整部署，各种随机应变、灵活机动、跟敌人斗心眼儿，简直把孙子兵法三十六计的智慧用活了。

 

数字化时代，较多机构实践强调用“柔性敏捷组织”代替之前等级深严的“层级组织”。如何理解这种组织模式的运作？回到战火硝烟的年代，无数为“李延年”组织的小分队可能给我们相关启示。

 

——作者按

 

一、组织设计应匹配战略

 

战略是一连串的安排，组织结构的选择是其中的关键一环。战略是企业长期经营的规划，是方向性、全局性和基于未来的有限资源下的取舍。当一家公司的战略明确之后，随即它的定位和具体发展策略也将会明确。这样企业整体运营的各个环节必须按照公司既定战略方向来进行系统的规划，从而最终才能体现公司的战略定位。匹配的组织结构是公司战略落地的保证。

 

案例一：美国西南航空采取精简流程来匹配低价低成本战略。美国西南航空避开大机场和长距离飞行，在中型城市和大都市的次要次要机场之间提供短程、低价和点对点的服务。当这一独特的战略定位确定后，西南航空采取了一系列精简流程的举措来实现战略目标。这些举措包括：一、利用二三线城市提供点对点的航行里程，航班密集且与大型航空公司错开；二、票价低廉，折扣较多；三、服务尽可能简单而高效，如不超过15分钟的登机时间，不供应餐点也不受理指定座位；设置自动售票机从而省掉中介费等。西南航空的一系列举措只为吸引对价格敏感和寻求便利性的旅客。

 

 

案例二：先锋集团通过简单指数型产品体系来匹配低价低成本战略。先锋集团作为共同基金产业内的龙头，旨在为投资人提供表现稳定、手续费最低的股票、债券和基金。先锋集团采取的措施体现在：一、构建了指数型产品体系，通过投资者教育鼓励客户持有同时减少交易；二、减少或外包增值服务内容，如投资咨询服务更多外包给投顾，三、投资系统化、流程化、电子化，减少投资的个人英雄主义。截至2020年12月31日，先锋集团全球资产管理规模已超过7.1万亿美元，ETF资金流入也在2020年达到创纪录的2102亿美元。

 

 

案例三：路易威登以卓越品质、杰出创意和精湛工艺成为时尚旅行艺术的象征。LV品牌历史源于1852年， Louis Vuitton被选为欧仁妮皇后的御用捆工。百年来LV一直把崇尚精致、品质、舒适作为设计的出发点。保持不断创新的精神，从旅行袋、提包、後背包到可以放各种证件的皮夹、护照夹等，LV每个月都会推出新品。在设计上，LV从不跟随当下时尚的潮流和迎合消费者的喜好，而是标榜以手工艺者特有的天赋和敏感度来引领潮流。奢侈的店面橱窗是LV品牌首创的营销手段，1875年，LV的店面设置了华丽的橱窗吸引了整个巴黎的上流人群。

 

 

二、层级制与小组制：军事视角看组织的两级

 

1、高度集权化的层级制

 

层级制是传统最常见也是最容易固化的组织形式。其特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

 

军队有着最清晰明确的等级制度。在美国陆军中，将军在权力结构顶层，接下来就是上将、中将、少将、准将、上校、中校、少校、上尉、中尉、少尉、中士、下士，最后是列兵，甚至单单是将军这一军阶还有细分。

 

 

案例：拿破仑军团采取大军团制，发挥规模化与制度化的力量。拿破仑作为家喻户晓的军事奇才，曾率军五破英、普、奥、俄等国组成的反法联盟，打赢五十余场大型战役，创造了庞大的拿破仑帝国体系。在军事作战上，拿破仑引进师团制。他将不同的军种，例如步兵、骑兵炮兵混编成一个部队，形成规模化和多元化的作战部队。同时将若干个师团集结成军团，并设置独立的指挥部门来增强后台的领导力。

 

 

2、分权敏捷化的小组制

 

小组制是一种具有高度适应性的组织形式。小组制不具有标准化的工作和条例，松散型的结构可以根据需求快速改变。员工往往是技术高超的专业人士，并且通过培训可以处理各种问题。在六要素上有机模型大多具有跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽泛的管理跨度、分权化和低程度正规化的特征。一般而言，互联网机构、合伙制企业、研发创业型团队经常采用这种组织模式。

 

案例：解放战争/抗美援朝中我军的“三三制”便是小组制的代表。三三制战术具体如下：每个战斗小组都是三个人，三个战斗小组组成一个步兵班，三个步兵班便可以成为一个战斗群。这些人一起进攻，呈现三角形阵作战。组里的每个人分工明确，都有自己的作战任务，他们各自担任进攻、支援、掩护，加上彼此之间的有效配合，小股部队便可以发挥出更高的战斗力。在抗美援朝时期，我军使用“一点两面”、“三三制”战术穿插进行，打出了“轻步兵”时代的巅峰。

 

 

三、数字化时代金融机构扁平化和小组化趋势

 

1、冰山渐融：传统商业银行的组织结构开始调整

 

传统上商业采取层级化组织形式，比较好匹配了产品确定性强、追求稳定的目标要求。目前我国传统银行大都采用“总分”的组织结构，组织层次一般有总行——分行——支行——储蓄网点4级。

 

 

数字化时代，银行传统的“总分制”组织结构效率偏低、应变困难的问题凸显。银行尽管对新技术应用采取了非常积极的态度，但仍存在技术驾驭能力不足、数字资源变现困难的问题。国内大型银行有最够多的资金和人力来尝试各种新技术，但是，由于机构规模大，信息传导链条长，造成一线业务需求传到过程较慢。一个完整的传递链条很有可能需要经过“柜员或客户经理——市级分行业务部门——省际分行业务部门——总行业务部门——总行技术部门——开发中心——开发团队”这样一条信息链。这样一条漫长的传导链条，除非高层领导直接干预，否则按部就班，传递将会是一个缓慢的过程，还伴随着信息衰减和过时的问题。尽管小型银行决策路径相对较短，但是技术人员的不足制约了业务需求的转化效率。故根据麦肯锡2018年的研究，商业银行只利用了自身数据资源的10%到20%。

 

 

2、扁平化与小组化更匹配数字化形式下的组织选择

 

数字化影响了商业银行的外部和内部交易成本。从外部视角看，数字化技术应用提高了交易频率，减低了标准化产品的交易成本，但增加了客户选择不确定性和资产的专用投资。同时，随着科学技术的不断发展，客户的个性化需求不断增加，从而引发了银行对特质性产品的投资。

 

为应对数字化挑战，中后台体系整合能够显著降低商业银行的管控成本。一方面，“大运营”体系匹配大数据时代下的银行授信模式。如银行借助生态系统、统计分析实现批量获客、集中授信、标准化投放，这要求中后台必须建立相关的数据分析、模型维护、运营整合系统，传统单个部门运营体系交易成本高昂，已不适用。另一方面，“大运营”体系的广泛应用有助于构建高效快捷的信息分享和交流平台，这能快速对前台收集到的数据做出反应。

 

 

数字化时代为了减少内部信息传递成本，商业银行前台部门应采取更具敏捷的运作组织模式，如组建成立更多敏捷小组应对垂直化、多变化的业态布局。建设敏捷性的经营团队是要在场景合作过程中做到有效应对，商业银行更应打破原有部门的藩篱，将传统业务人员与总行风险、科技等领域人员“小组化”以实现“敏捷应变”。与此同时，管理部门须处理好总分行之间的协同关系，充分调动分行在场景合作业务上的积极性，由总行搭建“大运营”体系，分行则因地制宜，快递构建地域竞争优势。

 

 

3、数字化组织调整的实践

 

互联网公司天然是以技术研发、产品迭代为核心。互联网公司大都采用“事业群”、“小组制”的组织架构，甚至探索过“去组织化”（如Google但不成功）。通过分析国内外的几家大型互联网公司，我们发现：国内的互联网公司（如百度、腾讯、阿里）一般采用“事业群制”的组织结构，而国外的互联网公司（如亚马逊、谷歌、Facebook）一般采用小团体的管理方式，即由十几个人组成的小团体来掌管公司运营，每个人分别负责几部分工作。

 

谷歌：采取小团队管理方式。Google小团队管理方式主要有三个好处：一是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。三是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些IT企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。

 

Facebook：以关键人物为核心构建有机网络。在新的组织架构下，Facebook重新分类了三大业务板块：App家族（Family ofApps）：由产品长克里斯·考克斯（Chris Cox）负责带领，主要负责Instagram、Messenger 、WhatsApp、Facebook 四大核心应用。中心产品服务（CentralProduct Services）：由副总裁哈维尔·奥利文（Javier Olivan）负责带领，主要负责广告、资料分析、产品管理团队。新平台与基础架构（New Platformsand Infrastructure）：技术长迈克·施罗普佛（Mike Schroepfer）负责带领，主要负责人工智慧（AI）、AR / VR、区块链。

 

 

数字化金融机构为应对环境变化，也加大了组织结构调整。如加速组织扁平化，针对专属业务成立专家小组并充分授权，整体看传统金融机构组织设计有所向互联网机构组织运作模式倾斜。

 

华泰证券：华泰证券以运营为中心，采取“矩阵式”管理组织架构。在投行业务上，华泰证券践行大投行战略，对原有组织架构进行了优化，主要集中在三点。第一，专业化分工。战略客户管理（BD、协同资源服务）、业务组（承揽、承做）、销售、风控等各项职能流水线式分工，在战略客户开拓与关系管理上专人专职。同时，华泰联合聚焦重点行业，设有TMT、大健康、大消费、能源环保、金融五大行业组（每组20人左右）。通过对客户所在行业的深入理解、对交易双方需求和利益关注点的准确把握，华泰联合实现了向客户提供及时、有效交易方案和金融产品设计的目标。第二，资源统管上升至总部。大投行制的核心是资源上升至公司，打造大项目协作体系，形成各线紧密分工协作的平台作战模式。华泰联合对人员进行矩阵式管理，项目人员归属于特定组，就近区域覆盖项目。公司根据项目收入换算为绩点，采用统一考核机制分配收入。第三，通过激励机制鼓励协作。公司投入资源提高合作项目协作，各组支出较少的人员会获得更高业绩点。公司通过对考核机制的完善来实现公司层面的资源调节。

 

 

中金公司：中金公司财富管理部门（即中金财富）实行“部落制”改革，全敏捷组织转型，总部改建31个敏捷团队，新设敏捷团队职能指向财富管理与金融科技。在新架构中，将在总部新设客群发展、产品与解决方案、全渠道平台3大部落，以及运营与客服、数字化能力发展2大中心。总部从按职能设立的部门架构，转型为“以客户为中心”的跨职能、扁平化、灵活型的全敏捷组织形式。各部落（中心）内部还将垂直设立跨职能的实体团队，即拥有不同工作技能与特长的敏捷团队，每个敏捷团队再设敏捷团队长（PO），他将带领敏捷团队实现目标。

 

除架构上的大调整外，中金财富还充分借鉴了互联网企业敏捷团队的管理方式。在对敏捷团队队长工作职责的描述中，三大职责均紧密围绕“目标”展开，充分借鉴了互联网企业常用的OKR（目标和关键成果）管理模式。具体来看，敏捷团队队长职责共分为三大块：敏捷团队任务管理、敏捷团队工作目标优先级管理、敏捷团队人员管理。敏捷团队任务管理着重要求，敏捷团队长（PO）需负责带领产品开发和客户经营的“端到端”全过程。其中包括设定细分客群/产品/渠道工作愿景，对要实现愿景需要达成的目标负责，与本部落（中心）负责人和相关PO就目标达成一致；为小组制定交付要求；确定最小可行客群/产品/渠道经营优化方案（MVP）的范围；并对对迭代开发的成果进行验收等。