本报告完整版本仅供兴业银行资管事业部使用,为更好传播我们的分析方法论，特地精选约10页内容，以飨读者。

客户需求和产品设计重塑银行理财子公司渠道的形态。银行表外资管将逐步打破过去的资金池模式，顺应净值化产品的转型方向，通过参与股债等大类资产配置获取管理费及收益分成；资管新规后，居民和同业客户需求差异变大，产品新变化将促进资管销售渠道的调整。我们分析了零售与机构客户需求的三个变化。

战略定位与战术执行执行合一，从成熟市场代表性资管机构总结成功经验。基于独立型（如贝莱德）、银行系（摩根大通），零售型（嘉信理财）等成熟机构案例分析，成功经验体现在：（1）科学定位，如定位于全能型资管机构（取得规模和份额优势）还是精品型资管机构（取得高费率优势）；（2）产品设计与营销体系搭建与战略定位匹配，如定位于全能型资管机构宜采取简单有效的产品策略（如被动类产品），销售体系重区域，而精品型资管机构重视产品策略推陈重新，要求销售渠道设立由区域型向客户型乃至产品型过渡。

未来理财子公司设立后的资管产品的营销形式需在区域型、客户型、产品型、复合型中选择。（1）对资管机构而言，没有“最佳”的销售组织模式，不同发展阶段的资管机构会采用差异化销售组织模式。理财子公司时代，打破刚兑、净值化、培养中长期投资理念这将推动理财子公司的产品结构日趋复杂化，这将推动销售组织由过去的区域型向以客户型为主的复合型组织发展。（2）建议大型资管机构宜采用复合型营销组织模式，即以客户型组织为主体，区域型组织为辅助，阶段性采取产品型组织（即在产品迭代时期，采取矩阵式管理）。