新风口“新零售”对银行的零售业务有多重效应，这既有负债端的冲击，也有资产端的机会。本报告在上一篇分析基础上，探讨银行在“新零售”领域的玩法。本文试回答三个问题：对银行而言，1、“新零售”新在何处，2、“新零售”好在何处，3、“新零售”路在何处。

 

 

新零售 

 

 

一、“新零售”新在何处

 

自2016年互联网独角兽提出“新零售”概念以来，该业态迅速成为零售“新风口”。新零售强调通过全产业链数据化的方式将线上、线下零售业态的比较优势发挥出来，突破线上线下单一渠道发展的天花板。

 

商贸零售业的新零售浪潮可以看作互联网技术和业务模式更新升级后的结果。这种技术与业务的升级不仅重构零售业原有的运营模式，也在改变银行零售业运行方式。某股份制银行2017年年报的管理层致辞中也提出“唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技”。

 

伴随着前沿科技取得实质性突破和个人财富的逐渐累积，大众的生活方式和商业模式也在迅速发生改变，银行零售业面临更深刻的变革与挑战。具体来看，金融监管方面，利率市场化逐步推进，各类持牌机构在同一监管起跑线下竞争客户资源，竞争激烈程度增加。获客渠道方面，数据分析等技术融合线上线下渠道，银行面临线上线下的全渠道建设，也增加了获得更多元的信息的渠道。外部环境上，互联网技术的普及让用户变得“聪明”（接触理财的渠道增加）又“挑剔”（对客户服务标准提高），客户的财富管理意识增强，单一客户身上的综合金融服务需求增加。

 

二、“新零售”好在何处

 

随着利率市场化推进，外部行业竞争加剧，客户收益要求提升，内部负债成本增加，银行零售业务传统盈利模式越来越难赚钱。

 

以下我们通过一个简单的情景分析来说明“新零售”好在何处，传统零售模式瓶颈在何处。零售业务的净利润构简化计算为净利润=息差收入+中间业务净收入-运营成本-资产减值损失-税费（包括增值税、所得税）。假设A银行通过稳定负债端，压缩营运费用实现盈利，目前日均每100单位的个人零售业务生息资产规模带来净利润1.18单位。

 

而在利率市场化和外部竞争加剧的环境下，银行负债端的“零售护城河”最容易受到攻击，既有优势难保持。一方面，互联网技术的普及让用户变得“聪明”又“挑剔”，财富管理的意识增强；另一方面，技术的更新迭代让进入零售金融业的门槛降低，各类持牌金融机构参与存量市场竞争。根据兴业研究固定收益团队测算，如果利率市场化完成放开，极端假定居民存款定价提升至和货币基金收益率一致（4%），存款占比70%以上的国有大行息差收入下滑约33%，农商行、股份制、城商行分别下滑17%、10%、8%。[1]

 

新零售业态则着重资产端的新资产。新场景下，银行创造新的资产、升级风控系统。在上篇中，我们分析在资产端，互联网技术创造了新的交易场景，银行通过发展线下扩大用户范围，这都是挖掘新资产的契机。跟随互联网企业的市场拓展，银行增加渠道沉淀更多此类客户的信息用于风控。沉淀的数据和升级后的分析方式用于扩展银行长尾客户群，挖掘高收益个人信贷资产。部分银行、金融机构已经尝试通过新场景和新技术，提升收益率和风控质量。如民营银行微众银行通过微信社交场景切入，提供产品微粒贷。分期产品年化费率约在18%左右。

 

新零售时代下，银行存在通过技术手段降低运营成本，改善风控、创造资产端业务的契机。其中降低运营成本包括对物理网点、人力成本等方面节约。传统零售业务的基础依靠网点搭建。网点接纳流量有限，但成本刚性（网点租金和人员配备）。一般银行通过“节流”的方式控制成本，如控制员工成本等方式。但随着外部环境的环境变化，线下渠道吸收客户的优势减弱，轻型电子化渠道竞争力增加。

 

以零售业务著称的C银行和Y银行为例，长周期坚持零售战略为两家银行带来负债端成本优势。Y银行依托在全国布局广泛的网点，截止2017年12月末，网点数量近4万（自营网点8000个+，代理网点30000个+）。Y银行在网点深入我国城乡地区，为银行聚集深厚客户基础，个人定期存款占存款的54%。而C银行虽在网点建设并不占优，2017年末，营业网点1818个，但在早期率先搭建电子端渠道，积累结算交易的沉淀资金，个人活期存款占比较高。

 

Y银行为维持零售网点众多的优势，投入大比例的运营成本，获得低利率的负债而付出的实际成本偏高。2017年末，Y银行的成本收入比为64.6%，明显高于商业银行31.58%的平均水平。从支出结构来看，除了人员成本、租赁费用外，Y银行因维持代理网点支付代理费，约占营业支出的47%。这样看来，Y银行为获得低成本负债，实际上额外付出占营业收入的30%的成本。

 

而C银行近一两年增加轻型化改造，增加科技投入，虽然成本收入比在上升（2017年同比增加2.2%），但从支出结构看，78%的新增支出为新增员工费用，人均工资同比增加17%。从新增员工结构来看，2017年主要增加零售条线和信息技术人员，占新增员工的72%。相较于降压员工支出，引进技术手段和高质量人才代替劳动密集型人工更有助于银行提高效率。

 

经过对负债、资产、风控、成本等因素的具体分析，我们再回到这一部分开头的A银行情况，来看是否转型新零售对银行盈利的影响：

 

情景1:A银行并不改变传统的零售业务模式，不增加其他改变。在负债端被动应对成本上升，相同规模产生的净利润较目前情况同比下降33%。

 

情景2:A银行决定转型新零售业务，在短期增加科技投入，扩充线上渠道。此时，银行处于转型期间，资产端收益和资产质量提升不显著，而运营成本较大幅增加。此时，相同规模产生的净利润较目前情况同比下降50%。

 

情景3：A银行持续转型新零售业务，长周期内完成线上线下渠道的调整。通过互联网技术，开展个人业务的边际成本显著降低。资产端收益和资产质量提升。此时，虽然负债端成本大幅增加，但相同规模产生的净利润较目前情况同比上升近51%。

 

相较于传统零售业务，长期来看新零售业务更好的适应内外环境变化，体现在：从负债驱动转向成本驱动，资产端挖掘高收益资产，风控上升级技术扩大信息渠道，成本端高效率的技术手段升级渠道建设。

 

但同时，银行转型新零售也存在成本投入下的潜在收益并不高的压力。负债端，大量线上类货基产品的发布代替了存款，这增加了负债端成本；但是科技投入下资产端收益和资产质量没有显著提升。也就是说，“新零售”的先行者不是每个银行都能当，需要考虑投入成本与潜在收入间的关系。线下网点相对较少，线上渠道基础较好的广大股份制银行、发达地区的城商行应该先发“新零售”；反之，类似于欠发达地区的城商行、农商行、农信系统不应做“新零售”的先行者。

 

三、“新零售”路在何处

 

无论是在资产端还是负债端，新零售业务需要争取流量，吸引客户。银行走向新零售之路的方向在于吸引客户、引导流量、开拓客群。具体来看:

 

第一，调整现有渠道架构，增加线上渠道的资源倾斜，调整线下物理网点布局。随着人口向大型城市集聚，年轻人消费习惯变迁，现有线下的存量流量在衰退，即传统物理网点吸纳的流量在衰退，涉及相关流量的渠道必须要做减法或形式调整，这是银行物理网点转型的核心逻辑。

 

我们建议在零售客户的习惯培养和流量获取上增加更多投入。移动端相较于物理网点可以覆盖更广泛的客户端，边际成本低，同时通过结算交易，可以沉淀更多的数据积累用于客户画像。近年来，银行纷纷发力在移动端的投入，2017年6月末，多数股份制银行手机端客户均以超过2000万人。

 

第二，负债端让利难持续，夯实银行主账户功能增加客户粘性。传统上纯依靠高收益资产留住客户的模式愈发困难，互联网让交易过程中的比较过程成本非常低。价格战的策略很容易被其他银行替代，优势难持续。银行零售业发展可以借鉴商贸零售业的发展逻辑，通过提高用户使用银行服务的频率，增加客户粘性。

 

从银行零售业的渠道建设经验来看，引导客户增加在本行账户中的主账户功能，如工资发放、申请住房抵押贷款、信用卡等，促进客户深度使用银行服务，同时有利于联动开展零售财富管理、资管业务的渠道建设。富国银行注重对零售客户的交叉销售，据统计，富国银行零售客户约在该银行购买5.3个金融产品。

 

第三，引导流量，对于存量流量，“借比买好”。互联网独角兽在2016年提出新零售概念的一个重要原因在于PC端和移动端的渗透率逐步到顶，线上渠道在饱和。纯线上流量红利在变弱，电商们需要拓展发展空间，即结合线下渠道开展新零售。银行在此时大规模自建流量可能并不划算，线上空间已经看到顶。与其自建，不如和互联网巨头合作，将流量借过来。阿里、腾讯乃至京东金融、陆金所等互联网金融龙头可以使重点合作对象。相关机构已经有广泛的客群覆盖和数据积累，而苦于缺乏落地网点业务难以继续打开，这方面银行具有潜在合作机会，机构间完成银行零售业间线上与线下的融合，实现银行版的“新零售”。互联网巨头和银行已在尝试合作的方式，如合作发信用卡、联合成立银行等。未来可以考虑的合作方式更加深入，如成立联合研究院或数据子公司进行零售业务挖掘，银行参与相关机构的海外私有化、股权再融资等。

 

第四，把握新的细分市场的流量爆发带来的渠道机会。“消费升级”瞄准的城市中产阶级已是银行零售业的竞争红海。但根据上文分析，其他同业机构的跟随和互联网机构的深入参与下，这一块用户的选择面广泛，客群竞争激烈。不光是银行零售业，在互联网领域中同样存在竞争激烈的局面，在这其中采取错位争取的互联网企业脱颖而出，“拼多多”、“火山小视频”等手机应用的火爆在于“消费降级”瞄准的三四线乡镇用户。

 

新零售下，大数据技术的运用为银行把握新的细分市场提供技术支持。对银行而言，基本安全性和风控能力考量，对资质相对下沉的长尾客群的需求覆盖并不充分。这一领域的挖掘可能带来潜在的零售业务机会，这本质也是对现有零售客群的扩大。未来可深入关注中老年客群、乡镇用户的融资需求与财富管理。

 

注：

[1]详细内容请见《兴业研究固定收益专题：把存款当作核心竞争力，离正确的路越来越远 ——存款研究系列之二》（作者：梁世超、郭益忻）